商旅可不是曹操出行的舒适区。
作者 | 王浩然
编辑 | 古廿
万亿级的商旅出行蛋糕，从来不是入局就能吃到。
近日，曹操出行发布公告，宣布两项战略性收购：拟全资收购蔚星科技（即耀出行），并计划全资收购吉利商旅。交易完成后，两家公司将成为曹操出行的全资附属公司。
曹操出行 CEO 龚昕的表态颇为清晰：打通从日常通勤、商务接待到差旅管理的全场景服务链条。
相当于以耀出行的高端服务网络，叠加吉利商旅的企业差旅能力，重返白领与商旅腹地。问题是，这恰恰是曹操出行过去几年里最不稳定的战场。
就在并购消息发布后的第 6 天，曹操出行再度因服务问题被媒体点名：司机捡到乘客相机并收取感谢费后，将乘客拉黑拒不归还，平台最终回应为"报警处理"。
这并非孤例。
2025 年 7 月，曹操出行旗下主打无障碍服务的"礼帽"专车，被多名用户投诉与官方宣传不符。车辆并未配备承诺中的抽拉式斜坡踏板，导致多次无法正常乘车。事件随后被福州交管部门介入，平台被责令整改并向乘客致歉。但直到 12 月，投诉用户仍未收到进一步说明。
这些案例的共同点是：它们并非极端事故，而是平台服务体系中"不可控"的常态暴露。而商旅用户最忌讳的，正是不可控。
服务质量的反复失守，是一套商业结构的外显结果。
一方面，是司机端收入的持续压缩。据新华网报道，2024 年曹操出行平台司机平均时薪已降至 35.7 元，扣除油费、车辆保养等成本后，实际收入甚至低于部分外卖骑手水平。司机平均月流失率高达 15%。
另一方面，是培训体系的"速成化"。数据显示，新司机上岗培训周期已从 2022 年的 5 天，压缩至 2024 年的 3 天。结果也没有意外，2024 年因司机服务问题引发的投诉量同比上升 18%。
在社交平台上，已经有不少用户公开表示：在聚合平台中主动取消勾选曹操出行，以避免被派单。这对一个试图重返"高端白领 + 商旅"市场的平台而言，几乎是致命信号。
回看曹操出行的起点，其最初定位就是高端白领出行，目标是在网约车市场实现与滴滴等玩家的"三足鼎立"。但价格战很快击碎了这一想象。
在无法仅靠白领市场实现规模与盈利后，曹操出行被迫向下沉市场靠拢，最终逐步滑入聚合平台体系，成为第三方运力提供者。
如今，通过并购耀出行与吉利商旅，曹操出行试图再度向上"翻盘"。但商旅市场对服务稳定性的要求，远高于普通出行；多业务整合的协同效应，仍高度不确定。
商旅的确是万亿市场，但它不是"补一块拼图"就能成立的生意。对于曹操出行来说，在司机体系尚未稳固、服务口碑反复受损的现实下，贸然重返高端与商旅腹地，更像是一场试图用并购修补结构性短板的冒险。
01 再战白领出行？
2015 年出行市场完成了一场轰轰烈烈相杀相爱的故事。2 月 14 日情人节当天滴滴与快的完成合并，奠定了网约车的格局。同年，曹操出行的前身曹操专车选择在 5 月 21 日创立，也颇有几分浪漫意味。
但市场争鸣的浪潮，没有给曹操留出玩浪漫的时间。
合并之后的滴滴拿下了九成以上的市场份额。想要上桌的曹操迅速找准独有的定位：主打白领品质出行的专车服务。
在运营模式上，区别于滴滴 C2C 的业务模式，背靠吉利集团用"新能源汽车 + 公车公营 + 认证司机"的 B2C 模式破局；在服务上，向吉利全资收购的英国伦敦出租车公司取经，将仪容仪表、服务标准、商务礼仪、医疗知识等专业知识纳入司机培训范畴。
专车战略确实在早期拿到了市场结果。数据显示 2018 年底，曹操专车获全国 71 座城市网约车牌照，累计投放新能源专车 3.2 万台，累计服务 1.2 亿人。并且成为不少大型博览会、论坛的指定出行服务商。
吉利董事长、曹操出行大股东李书福也放话"超越不了滴滴，就不是成功者"。这一年，曹操出行先后完成两轮融资合计 4.5 亿元，市场估值来到百亿区间。但仅凭专车所处的高端市场开拓，显然撑不起曹操的野心。
2019 年，曹操宣布品牌升级，从"曹操专车"更名为"曹操出行"，开始探索平价产品线。服务范围从专车扩展到同城寄送、旅游出行、企业出行，甚至还有本地生活等多个领域。同时引入加盟模式，支持有资质的出租者公司、汽车租赁公司等 B 端出行企业接入曹操出行平台，还在美团出行推出时作为第一批接入的服务商。
随后几年里，曹操出行都很努力。进行了一系列人事变动，高管从吉利系换成滴滴系，又找来易到用车创始人周航担任董事长，丰富产品线。
尤其是 2021 年在滴滴迎来了长达 18 个月的下架时，曹操出行继续加码，同年完成 38 亿元 B 轮融资，创下当时网约车企业国内最大单笔融资。彼时，曹操出行 CEO 龚昕也放话，企业取"曹操"这个名字就是希望三足鼎立，能开放地一起运作市场。
尽管从这年起曹操出行的 GTV 开始进入中国网约车市场前三，但它始终没能实现李书福的心愿。时至今日，从订单量、运力，营收、市场份额等多个指标都宣告"三足鼎立"的期盼落空，并且被滴滴远远甩在身后。
更戏剧性的是，2022 年 7 月，在成立的第 7 年，曹操出行接入滴滴特惠，成为滴滴平台的第三方品牌。
这次将 B 端两大干将收入麾下。不禁让人脑补出一个故事：曹操出行构建覆盖个人与企业、标准与高端的全场景出行矩阵，打造一个可与行业巨头全面抗衡的综合性出行平台，提升整体竞争力。
"业务聚焦 B 端、管理层强化叙事"这个桥段与 10 年前颇有几分相似。然而，再战高端市场，曹操这次能做好吗？
02 万亿商旅的好牌？
一连吃下两家商旅赛道的企业，是曹操出行看中了背后的市场。
全球商务旅游协会预测，2025 年全球商务旅游支出将攀升至 1.57 万亿美元，商旅市场已然成为一个确定性的万亿级增量赛道。
通过收购成熟的商旅出行企业，曹操出行可以拿到两张好牌。
一方面，吉利商旅专注企业商旅管理的整合服务能力，可以一站式提供机票、酒店、火车票、租车、保险等差旅出行方案。其价值在于成熟的大客户资源（如吉利、大华股份等万人员工企业）和稳定的协议采购能力。
另一方面，耀出行深耕高端商务接待场景，覆盖国内外核心城市，提供车辆、专业司机及管家式服务。其价值在于服务高净值客户的服务标准和品牌效应。
通过整合耀出行的高端资源和吉利商旅的差旅服务能力，曹操可快速满足"日常通勤 - 商务接待 - 差旅管理"的全场景服务链条。
相比 C 端的打车业务，B 端业务通常需求稳定、客户粘性高、单均收入与毛利较高。吉利商旅自带企业客户，耀出行锁定高端群体，有助于形成自有高价值客户池，摆脱第三方聚合平台的高抽成。同时也可以解决曹操出行当下严重依赖第三方聚合平台流量的问题。
但这又回到了那个扎心的问题：之前没有服务好的高端白领群体，现在就能行了吗？
无论从外部还是内部看，曹操出行目前至少面临两大挑战：
一是滴滴在 C 端市场的绝对优势（超 70% 份额）是跨维度的。企业员工作为个人用户，其出行习惯已形成。曹操出行企图打造用户通过一个入口即可解决各类出行需求的"一站式科技出行平台"设想很美好，但问题是：曹操如何说服企业行政和员工改变习惯？
二是美团、携程这些平台已经拥有更强的商旅场景嵌入和生态协同。例如，携程商旅的机票酒店资源与全球合规能力，美团企业版"商旅 + 本地消费"的融合，都是垂直且深厚的壁垒。
吉利商旅虽有一定基础，但收购文件显示，其 2024 年利润同比下滑 48%、被折价收购的事实，已暴露出其市场竞争力有限。
如何把曹操的运力、耀出行的服务、吉利商旅的流程，整合成一个对行政管理者而言足够便捷、省心、省钱，对员工而言体验顺畅的一站式方案。这是曹操出行能否把手里两张好牌玩转的关键。
03 又一场降本的戏码？
相比对外讲的万亿商旅故事，更真实的答案可能是内部资源整合的降本并购。
从股权背景来看，耀出行此前是由吉利系与奔驰出行共同主导。而吉利商旅本身就隶属于吉利体系，承接体系内部商旅业务，此次两笔收购本质上是吉利系出行资源的深度整合。
从集团内部看，这种协同整合此前在汽车领域也进行过一次。
2024 年 9 月，吉利控股集团董事长李书福在台州发布了《台州宣言》要"回归一个吉利"，吉利汽车之后在短短两个月内，进行了多起品牌合并，如极氪领克合并、极氪重归吉利。
尽管这个宣言只适用于吉利的整车制造业务。但是在集团层面，内部资源降本协同已成为明确方向。在这一框架下，收购的直接财务意义也更清晰了。
整合耀出行与吉利商旅后，稳定、规模化的 B 端订单将直接并表：有助于迅速做大收入盘子；改善客户结构；降低对波动性极强的 C 端散客与聚合渠道的依赖。
更关键的是，这一动作明确了曹操出行在吉利未来蓝图中的角色：核心商业化出口。
吉利集团已多次强调，曹操出行是其 Robotaxi 最重要的落地载体。收购吉利商旅，等于提前锁定了 Robotaxi 初期最理想的客户群：路线稳定、成本敏感、管理规范的企业用户；吸纳耀出行，则为未来高端场景下的 Robotaxi 服务留下了高溢价模式的能力与经验。
从这个角度看，这次并购更像是在为尚未到来的出行革命，提前铺设商业化轨道。
纵观曹操出行从诞生、迷失到此次收购的十年历程，这更像是一场始于高端、终于高点的战略轮回。
早期的 B2C 品质专车是移动出行市场早期的细分突围；随后拥抱聚合平台追求规模是现实主义的生存妥协。如今，收购耀出行与吉利商旅，可能是一场体系内资源整合，为未来的无人出行市场提前准备。
曹操出行的挣扎，并不只是网约车行业的竞争问题，而是当传统汽车制造集团以重资产优势跨界出行服务时，如何平衡"制造确定性"与"服务敏捷性"？如何让体系协同，真正转化为用户端可感知的体验优势？
这次收购，或许是吉利对其出行梦想的一次关键性资源聚焦；而对曹操出行而言，也可能是其摆脱同质化竞争、重拾差异化价值的一次系统性机会。但想要拿下商旅人群的故事，仍需时间书写。
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